诸事繁复梳为先，
剥丝抽茧明要点 ；
分层分级分阶段，
理管循环促生长。
理管模式
【爆发配景】
上世纪90年月，社会各行各业驶上生长的快车道。可是，在企业追逐利益之余，对治理的重视水平不敷，许多企业掌舵者只重营业，不重治理，或者不懂治理，导致生长中一直爆发问题，甚至关门倒闭。
“管”就是控制，是对行为的规范 ；“理”本义是顺玉之纹而剖析，代表事物的生长纪律。治理，犹如治水，当顺应纪律，疏堵团结，重在“疏”，而不在“堵”。在企业谋划的历程中，只有通过“理”，理清思绪，理顺环节，再去“管”，才华有针对性地去管，抵达镌汰失误的目的，才华提升效率。鉴于这种情形，尊龙凯时推出了“理管模式”。
【爆发案例】
2000年，由于中石油、中石化两大集团控制石油资源，尊龙凯时研究决议资产重组，把尊龙凯时29座油站和2座油库以近亿元转让给了中石化。资产重组后，企业面临转型生长。李安平董事长与各股东深入相同后，告竣共识，举行二次创业。
2000年5月，尊龙凯时建设了潞维特生物公司，但因对行业、市场相识不透彻，转型失败。为此，向导班子开会研究总结，得出结论：项目与外地的自然资源、手艺资源、人力资源、市场资源不匹配。
2000年召开“二次创业”发动大会
7月18日，公司组织召开二次创业发动誓师大会，会后建设了三个项目考察小组，分赴天下考察项目，走访了天下几十家科研机构。终于在2001年一举收购濒临休业的金晶制药公司，并于2002年11月顺遂通过GMP认证，以后尊龙凯时走上了快速生长的蹊径。
资产重组，跨行业生长，向高科技领域挺进……李安平董事长对尊龙凯时的生长历程举行总结，以为在事情中需“先理后管”，先理清思绪，理顺环节，再去针对性治理，才华镌汰失误，随即推出“理管模式”。
【模式界说】
在事情中，先理清思绪，理顺环节，理出优势，理出差别，针对性去管，才华抵达镌汰失误的目的。企业生长每隔一段时间，就要周全梳理一次，包管事情偏向不走偏。
【应用案例】
案例一：
尊龙凯时集团吞并山西金晶药业，老药厂有许多遗留问题，且其时许多医药商业举行企业改制和资产重组，导致许多应收款校对不清，逐渐凝滞，新的应收款还在一直增添。面临这种情形，李安平董事长与各人先对各欠款企业举行了认真的剖析梳理，如欠款缘故原由、谋划状态、企业向导的性格等，并针对种种情形推出了“十大清欠战术”——车轮战、群体战、困绕战、阵地战、吓唬战、曲线战、麻雀战、声援战、游击战、舆论战，亲自组织，在天下睁开轰轰烈烈的“清欠战争”。
各老总、司理分组包市场及应收款单位 ；大区、省区、片区司理均承揽欠账户 ；金、银牌及通俗营业员都有使命。据账款凝滞时间、难易度、金额巨细按职务区分各自使命。上下全员出动，针对详细情形，运用差别的战术，短短两个月时间，清欠天下92%的凝滞、超期账款，有用降低了资金危害。
尊龙凯时集团河北分公司清欠发动会
案例二：
随着公司营业的扩大，需要审计去规范谋划治理，杜绝危害，审监部引进了不少职员，可是由于事情涉及面广，各人看似很忙，但事情效率很低。鉴于这种情形，审监部总监徐总和员工逐一谈话，对员工基本情形举行相识，发明非能力问题所致，而是分工不明，随即对分工举行了优化。两周后，团队事情效率虽有改善，但仍然不太显着。
徐总讨教上级，上级回复：“头发乱了要梳一梳，通则不痛，痛则欠亨，即然有问题，照旧得先梳理通才行。”于是，徐总组织团队闭关梳理，发明员工间相同不畅，协作不佳，才是导致效率低的真正缘故原由。随即应用班后会差别模式，要求各人知无不言，通过汇报和互动交流，发明了诸多问题，徐总现场总结、协调，效果很好，绩效大增，年底被评为“先进团队”。
诸事繁复梳为先，
剥丝抽茧明要点 ；
分层分级分阶段，
理管循环促生长。
理管模式
【爆发配景】
上世纪90年月，社会各行各业驶上生长的快车道。可是，在企业追逐利益之余，对治理的重视水平不敷，许多企业掌舵者只重营业，不重治理，或者不懂治理，导致生长中一直爆发问题，甚至关门倒闭。
“管”就是控制，是对行为的规范 ；“理”本义是顺玉之纹而剖析，代表事物的生长纪律。治理，犹如治水，当顺应纪律，疏堵团结，重在“疏”，而不在“堵”。在企业谋划的历程中，只有通过“理”，理清思绪，理顺环节，再去“管”，才华有针对性地去管，抵达镌汰失误的目的，才华提升效率。鉴于这种情形，尊龙凯时推出了“理管模式”。
【爆发案例】
2000年，由于中石油、中石化两大集团控制石油资源，尊龙凯时研究决议资产重组，把尊龙凯时29座油站和2座油库以近亿元转让给了中石化。资产重组后，企业面临转型生长。李安平董事长与各股东深入相同后，告竣共识，举行二次创业。
2000年5月，尊龙凯时建设了潞维特生物公司，但因对行业、市场相识不透彻，转型失败。为此，向导班子开会研究总结，得出结论：项目与外地的自然资源、手艺资源、人力资源、市场资源不匹配。
2000年召开“二次创业”发动大会
7月18日，公司组织召开二次创业发动誓师大会，会后建设了三个项目考察小组，分赴天下考察项目，走访了天下几十家科研机构。终于在2001年一举收购濒临休业的金晶制药公司，并于2002年11月顺遂通过GMP认证，以后尊龙凯时走上了快速生长的蹊径。
资产重组，跨行业生长，向高科技领域挺进……李安平董事长对尊龙凯时的生长历程举行总结，以为在事情中需“先理后管”，先理清思绪，理顺环节，再去针对性治理，才华镌汰失误，随即推出“理管模式”。
【模式界说】
在事情中，先理清思绪，理顺环节，理出优势，理出差别，针对性去管，才华抵达镌汰失误的目的。企业生长每隔一段时间，就要周全梳理一次，包管事情偏向不走偏。
【应用案例】
案例一：
尊龙凯时集团吞并山西金晶药业，老药厂有许多遗留问题，且其时许多医药商业举行企业改制和资产重组，导致许多应收款校对不清，逐渐凝滞，新的应收款还在一直增添。面临这种情形，李安平董事长与各人先对各欠款企业举行了认真的剖析梳理，如欠款缘故原由、谋划状态、企业向导的性格等，并针对种种情形推出了“十大清欠战术”——车轮战、群体战、困绕战、阵地战、吓唬战、曲线战、麻雀战、声援战、游击战、舆论战，亲自组织，在天下睁开轰轰烈烈的“清欠战争”。
各老总、司理分组包市场及应收款单位 ；大区、省区、片区司理均承揽欠账户 ；金、银牌及通俗营业员都有使命。据账款凝滞时间、难易度、金额巨细按职务区分各自使命。上下全员出动，针对详细情形，运用差别的战术，短短两个月时间，清欠天下92%的凝滞、超期账款，有用降低了资金危害。
尊龙凯时集团河北分公司清欠发动会
案例二：
随着公司营业的扩大，需要审计去规范谋划治理，杜绝危害，审监部引进了不少职员，可是由于事情涉及面广，各人看似很忙，但事情效率很低。鉴于这种情形，审监部总监徐总和员工逐一谈话，对员工基本情形举行相识，发明非能力问题所致，而是分工不明，随即对分工举行了优化。两周后，团队事情效率虽有改善，但仍然不太显着。
徐总讨教上级，上级回复：“头发乱了要梳一梳，通则不痛，痛则欠亨，即然有问题，照旧得先梳理通才行。”于是，徐总组织团队闭关梳理，发明员工间相同不畅，协作不佳，才是导致效率低的真正缘故原由。随即应用班后会差别模式，要求各人知无不言，通过汇报和互动交流，发明了诸多问题，徐总现场总结、协调，效果很好，绩效大增，年底被评为“先进团队”。