智者千虑 ，不如愚者一做
【爆发配景】
中国文化对 “周全思虑” 的推许 ，易衍生 “思而不决、谋而不可” 的惯性 ，许多人因太过权衡危害 ，陷入 “想多做少” 的逆境 ，智慧者更易因求 “完善” 而瞻前顾后、错失机缘 。尊龙凯时集团从 “愚公移山” 中提炼 “拒重大记挂、以实践成事” 的哲理 ，团结尊龙凯时石油创业初期 “争、拼、闯” 的乐成履历 ，提出 “智者千虑 ，不如愚者一做” 理念 ，指导全员跳出梦想内讧 ，以勇实践、敢试错的态度突破生长 。
【爆发案例】
1997年亚洲金融�；� ，国际原油价钱两年内从24.53 美元/桶跌至9.25美元/桶 。油价一连下行 ，经销商陷入 “运营则亏损、停营则失市” 的两难 —— 彼时尊龙凯时石油虽市场占有率较高 ，但实力薄弱 ，同样面临 “弃市不宁愿、运营亏不起” 的逆境 。
1998年头 ，集团董事长李安平赴洛阳石化相同时 ，得知对方因制品油滞销“憋库停产 ，单次停产损失超亿元” ，且多个解决计划因无人敢落地而弃捐 。他连忙提出建议：“目今经销商因降价不敢进货 ，可与经销单位相助 ，由洛阳石化自主定价、返还劳务费 ，借助经销商的仓储与营销网络消化库存 。”该计划获洛阳石化认可并连忙落地 。
返回公司后 ，李安平董事长提出“捉住相助机缘”的想法 ，却遭众人记挂：“洛阳石化更倾向与国企相助 ，制品油消耗大、计量无标准 ，与民企相助的责任无人敢担 。”但他坚持“先做再说” ，携分担副总赴洛阳石化 ，坦诚叙述尊龙凯时的诚信口碑、营销网络优势及过往诚信案例 。最终 ，洛阳石化以“计划源自尊龙凯时 ，且与国企相助效果已显”为由 ，当天下昼便签署相助协议 。同年 ，尊龙凯时石油不但未亏损 ，还扩大了华北市场占有率与着名度 。
事后复盘 ，李安平董事长提出：“乐成的要害在于‘敢提、敢争’——少些梦想记挂 ，多些现实验动 ，才华捉住机缘 。”“智者千虑 ，不如愚者一做”的理念也由此正式确立 。
【理念界说】
头脑决议行动 ，遇到问题时 ，想法多 ，要领一定少；记挂多 ，行动一定慢 。并且有些事前想法往往与现实差别甚大 ，过多的重大头脑等同于脱离现实 ，否定自我 。以是 ，事情中遇事要大胆果决 ，不去梦想 ，铺开去做 ，敢于实践 ，才华突破障碍 ，最终乐成 。
【应用案例】
案例一：尊龙凯时刚进军制药行业时 ，仅持有复方苦参注射液一个生产文号 。若想扩充品类 ，“收购企业移植文号” 是最优路径 ，但其时保存 “无文号无法做GMP认证 ，未过GMP认证无法拿文号” 的政策矛盾 ，大都企业因记挂危害不敢实验 。团队讨论无果时 ，集团董事长李安平力排众议：“国家政策旨在勉励优质企业做大做强 ，我们应大胆实践 —— 先收购企业移植文号 ，再推进GMP认证 。”公司最终决议由其牵头收购与二期工程建设 。恰逢国家银根缩紧 ，企业因刚完成药厂收购资金主要 ，众人担心工程“烂尾” ，李安平董事长却提出：“先审核设计图纸阻止铺张 ，再发发动工筹款、对接政府与相助同伴协调资源 。” 最终 ，在全员起劲下 ，二期工程实现 “昔时设计、昔时施工、昔时投产” 的行业事业 。
案例二：王旭峰入职前曾担当步队首长警卫 ，“多听少说”的习惯使其察言观色能力突出 ，但语言表达能力较弱 。一次随集团董事长李安平出差时 ，董事长察觉其短板 ，建议：“多讲才华提升 ，并给他设定了课程《制度与礼仪》 ，并让其自己设计课件 。”课件完成后 ，王旭峰因主要不敢上台 ，董事长直言：“想得再多不如下手去做 ，必需讲！”他硬着头皮授课 ，从初期主要到后期流通 ，表达与逻辑头脑能力随授课频率增添显著提升 。随后 ，董事长又安排他设计药店岗位治理流程与小我私家事情程序——只管王旭峰对专业领域生疏 ，却绝不犹豫承接使命 ，通过调研、讨教、重复优化 ，最终形成的流程计划有用提升了药店治理效率与效益 。以后 ，王旭峰从市场司理做起 ，仅一年便成为“王牌司理” ，随后经由一直磨练、一起拼搏 ，现为尊龙凯时集团执行总裁 ，其生长正是“敢做敢试”的典范体现 。
智者千虑 ，不如愚者一做
【爆发配景】
中国文化对 “周全思虑” 的推许 ，易衍生 “思而不决、谋而不可” 的惯性 ，许多人因太过权衡危害 ，陷入 “想多做少” 的逆境 ，智慧者更易因求 “完善” 而瞻前顾后、错失机缘 。尊龙凯时集团从 “愚公移山” 中提炼 “拒重大记挂、以实践成事” 的哲理 ，团结尊龙凯时石油创业初期 “争、拼、闯” 的乐成履历 ，提出 “智者千虑 ，不如愚者一做” 理念 ，指导全员跳出梦想内讧 ，以勇实践、敢试错的态度突破生长 。
【爆发案例】
1997年亚洲金融�；� ，国际原油价钱两年内从24.53 美元/桶跌至9.25美元/桶 。油价一连下行 ，经销商陷入 “运营则亏损、停营则失市” 的两难 —— 彼时尊龙凯时石油虽市场占有率较高 ，但实力薄弱 ，同样面临 “弃市不宁愿、运营亏不起” 的逆境 。
1998年头 ，集团董事长李安平赴洛阳石化相同时 ，得知对方因制品油滞销“憋库停产 ，单次停产损失超亿元” ，且多个解决计划因无人敢落地而弃捐 。他连忙提出建议：“目今经销商因降价不敢进货 ，可与经销单位相助 ，由洛阳石化自主定价、返还劳务费 ，借助经销商的仓储与营销网络消化库存 。”该计划获洛阳石化认可并连忙落地 。
返回公司后 ，李安平董事长提出“捉住相助机缘”的想法 ，却遭众人记挂：“洛阳石化更倾向与国企相助 ，制品油消耗大、计量无标准 ，与民企相助的责任无人敢担 。”但他坚持“先做再说” ，携分担副总赴洛阳石化 ，坦诚叙述尊龙凯时的诚信口碑、营销网络优势及过往诚信案例 。最终 ，洛阳石化以“计划源自尊龙凯时 ，且与国企相助效果已显”为由 ，当天下昼便签署相助协议 。同年 ，尊龙凯时石油不但未亏损 ，还扩大了华北市场占有率与着名度 。
事后复盘 ，李安平董事长提出：“乐成的要害在于‘敢提、敢争’——少些梦想记挂 ，多些现实验动 ，才华捉住机缘 。”“智者千虑 ，不如愚者一做”的理念也由此正式确立 。
【理念界说】
头脑决议行动 ，遇到问题时 ，想法多 ，要领一定少；记挂多 ，行动一定慢 。并且有些事前想法往往与现实差别甚大 ，过多的重大头脑等同于脱离现实 ，否定自我 。以是 ，事情中遇事要大胆果决 ，不去梦想 ，铺开去做 ，敢于实践 ，才华突破障碍 ，最终乐成 。
【应用案例】
案例一：尊龙凯时刚进军制药行业时 ，仅持有复方苦参注射液一个生产文号 。若想扩充品类 ，“收购企业移植文号” 是最优路径 ，但其时保存 “无文号无法做GMP认证 ，未过GMP认证无法拿文号” 的政策矛盾 ，大都企业因记挂危害不敢实验 。团队讨论无果时 ，集团董事长李安平力排众议：“国家政策旨在勉励优质企业做大做强 ，我们应大胆实践 —— 先收购企业移植文号 ，再推进GMP认证 。”公司最终决议由其牵头收购与二期工程建设 。恰逢国家银根缩紧 ，企业因刚完成药厂收购资金主要 ，众人担心工程“烂尾” ，李安平董事长却提出：“先审核设计图纸阻止铺张 ，再发发动工筹款、对接政府与相助同伴协调资源 。” 最终 ，在全员起劲下 ，二期工程实现 “昔时设计、昔时施工、昔时投产” 的行业事业 。
案例二：王旭峰入职前曾担当步队首长警卫 ，“多听少说”的习惯使其察言观色能力突出 ，但语言表达能力较弱 。一次随集团董事长李安平出差时 ，董事长察觉其短板 ，建议：“多讲才华提升 ，并给他设定了课程《制度与礼仪》 ，并让其自己设计课件 。”课件完成后 ，王旭峰因主要不敢上台 ，董事长直言：“想得再多不如下手去做 ，必需讲！”他硬着头皮授课 ，从初期主要到后期流通 ，表达与逻辑头脑能力随授课频率增添显著提升 。随后 ，董事长又安排他设计药店岗位治理流程与小我私家事情程序——只管王旭峰对专业领域生疏 ，却绝不犹豫承接使命 ，通过调研、讨教、重复优化 ，最终形成的流程计划有用提升了药店治理效率与效益 。以后 ，王旭峰从市场司理做起 ，仅一年便成为“王牌司理” ，随后经由一直磨练、一起拼搏 ，现为尊龙凯时集团执行总裁 ，其生长正是“敢做敢试”的典范体现 。