四度春风化绸缪 ，几番秋雨洗鸿沟。
蚕丝吐尽春未老 ，烛泪成灰秋更稠。
春播桃李三千圃 ，秋来硕果满神州。
黑发积霜织日月 ，老骥伏枥谱年龄。
『导师制』
〖爆发配景〗
随着知识经济的到来 ，企业间的人才竞争日趋强烈。除外部招聘外 ，内部培训也成为作育人才的主要途径之一 ，但大都企业在培训中只是注重短期培训 ，忽略了对员工从头脑、意志、社会知识等方面做全方位的指导 ，导致众多有潜质的员工得不到周全提升 ，从而逐渐失去对企业的认同 ，泛起员工流失。面临这种情形 ，尊龙凯时经由恒久的积累和总结 ，决议深化培训模式 ，以周全提高员工素质为目的 ，接纳“一对一”培训要领 ，悉心作育后备干部 ，“导师制”模式应运而生。
〖爆发案例〗
97-98年尊龙凯时石油驶入生长的快车道 ，从9座油站扩张到32座。早先收购油站 ，组建治理团队都是从其他油站挑唆优异人才。虽然公司在鼎力大举招聘 ，但优异的治理职员却严重匮乏 ，严重制约了公司生长。李总针对这一征象 ，召开班子聚会 ，讨论出了一套作育治理人才的模式。即高层带助理 ，油站配备副站长 ，治理层各级真正起到了“传、帮、带”的作用。让助理、副站长等重点带培工具提升治理意识 ，强化他们的营业能力 ，同时也是为公司的生长储备了人才。
02年尊龙凯时集团转型制药 ，为了企业生长需要 ，公司吸纳了一批制药方面的高、精、尖人才。团结石油时期的“传、帮、带”事情方法 ，在人才配备上率先垂范 ，迅速的完成了人才转换 ，为实现昔时投资昔时通过认证涤讪了坚实的基础。
历经了从石油到制药的升级转型和“商学院制”模式的一直成熟 ，通过将“传、帮、带”事情方法提炼 ，公司在李总的向导下 ，“导师制”模式应运而生。12年公司周全推行“导师制”作育模式 ，高层干部带中层干部 ，中层干部带员工 ，在营业上“传、帮、带” ，在头脑上指导 ，抵达了作育人才的目的。
〖模式界说〗
导师制是指企业中履历富厚的治理干部或手艺专家担当导师,有潜力的员工做学生 ，坚持“一对一”和“下沉一级”的事情原则。导师在一样平常的事情中对被指导者举行在职知识指导和提出职业生长妄想建议。
注： “一对一”：一个导师作育一个学生。
“下沉一级”：高管为导师 ，中层为学生；中层及老员工为导师 ，下层员工和新员工为学生。
〖实验目的〗
导师制是尊龙凯时商学院制模式的详细操作方法之一 ，通过导师制模式的运用 ，将尊龙凯时打造成学习型组织 ，实现导师和学生配合提升 ，确保企业与时俱进。
〖实验要领〗
1．导师凭证企业的人才作育妄想要求 ，针对性地在本系统内选择有作育潜质的主干人选 ，确定基本的生长偏向；
2．上报人力资源部审核、调解、备案；
3．接纳“一对一”和“下沉一级”的事情要领；
4．学制为期两年 ，通过月评、期考、答辩、综评等考评方法按期审核；
5．划定每位学生一学期内 ，一门缺乏格 ，补考；两门缺乏格 ，镌汰。
〖案例分享〗
案例一：公司财务总监赵燕红 ，2010年加入公司 ，出任本钱司理 ，胆大心小、勤劳勤学 ，于是李总决议对其重点作育。2011年3月 ，财务系统举行人事调解 ，公司高管一致通过赵燕红出任财务总监。赵燕红虽对财务运营、资金管控有一定的履历 ，但年岁轻、资历浅 ，但缺乏财务宏观治理方面的履历。于是 ，李总决议担当赵燕红的先生 ，亲自指导 ，每月选定一个课题 ，从宏观管控、财经动态、行业资讯等各个方面举行深入研究。在事情中 ，李总一旦发明问题、要求连忙整改 ，并对她从财务剖析到集团谋划 ，从财务管控到企业治理 ，从政府向导相同到专家交流等各个方面悉心指导。赵燕红遇到问题也实时向李总讨教 ，李总不厌其烦 ，认真指导。经由两年的作育 ，赵燕红正式通过答辩 ，不但拓宽了事情思绪 ，提升了治理手艺 ，增强了营业能力 ，并且飞速生长。
案例二：常志芳进入公司 ，一直从事药品销售事情 ，通过一直的学习和起劲 ，从下层到地区司理再到升任省区司理。但因公司生长需要 ，调至中药材公司。面临全新的领域 ，常志芳非但没有气馁反而越提议劲学习 ，经常向向导和同事讨教关于药材识别、质量判别、价钱走势、市场行情等方面的问题 ，特殊是营销副总乔清静。乔总每次都耐心指导 ，重复解说。随着接触越来越多 ，常志芳很是钦佩乔总 ，并自动提出拜师意向；同时乔总也被他敏而勤学不耻下问的精神所感动 ，于是收常志芳为学生。
以后 ，乔总每次出差、出席公司种种主要运动 ，都要带常志芳一同前往 ，亲自教授他种种细节知识。在乔总的耐心指导下和常志芳的一直起劲下 ，短短两年时间常志芳走上了尊龙凯时中药材销售总监岗位。
祝好朋侪幸福如意总相伴 ，友谊之树开万年！
四度春风化绸缪 ，几番秋雨洗鸿沟。
蚕丝吐尽春未老 ，烛泪成灰秋更稠。
春播桃李三千圃 ，秋来硕果满神州。
黑发积霜织日月 ，老骥伏枥谱年龄。
『导师制』
〖爆发配景〗
随着知识经济的到来 ，企业间的人才竞争日趋强烈。除外部招聘外 ，内部培训也成为作育人才的主要途径之一 ，但大都企业在培训中只是注重短期培训 ，忽略了对员工从头脑、意志、社会知识等方面做全方位的指导 ，导致众多有潜质的员工得不到周全提升 ，从而逐渐失去对企业的认同 ，泛起员工流失。面临这种情形 ，尊龙凯时经由恒久的积累和总结 ，决议深化培训模式 ，以周全提高员工素质为目的 ，接纳“一对一”培训要领 ，悉心作育后备干部 ，“导师制”模式应运而生。
〖爆发案例〗
97-98年尊龙凯时石油驶入生长的快车道 ，从9座油站扩张到32座。早先收购油站 ，组建治理团队都是从其他油站挑唆优异人才。虽然公司在鼎力大举招聘 ，但优异的治理职员却严重匮乏 ，严重制约了公司生长。李总针对这一征象 ，召开班子聚会 ，讨论出了一套作育治理人才的模式。即高层带助理 ，油站配备副站长 ，治理层各级真正起到了“传、帮、带”的作用。让助理、副站长等重点带培工具提升治理意识 ，强化他们的营业能力 ，同时也是为公司的生长储备了人才。
02年尊龙凯时集团转型制药 ，为了企业生长需要 ，公司吸纳了一批制药方面的高、精、尖人才。团结石油时期的“传、帮、带”事情方法 ，在人才配备上率先垂范 ，迅速的完成了人才转换 ，为实现昔时投资昔时通过认证涤讪了坚实的基础。
历经了从石油到制药的升级转型和“商学院制”模式的一直成熟 ，通过将“传、帮、带”事情方法提炼 ，公司在李总的向导下 ，“导师制”模式应运而生。12年公司周全推行“导师制”作育模式 ，高层干部带中层干部 ，中层干部带员工 ，在营业上“传、帮、带” ，在头脑上指导 ，抵达了作育人才的目的。
〖模式界说〗
导师制是指企业中履历富厚的治理干部或手艺专家担当导师,有潜力的员工做学生 ，坚持“一对一”和“下沉一级”的事情原则。导师在一样平常的事情中对被指导者举行在职知识指导和提出职业生长妄想建议。
注： “一对一”：一个导师作育一个学生。
“下沉一级”：高管为导师 ，中层为学生；中层及老员工为导师 ，下层员工和新员工为学生。
〖实验目的〗
导师制是尊龙凯时商学院制模式的详细操作方法之一 ，通过导师制模式的运用 ，将尊龙凯时打造成学习型组织 ，实现导师和学生配合提升 ，确保企业与时俱进。
〖实验要领〗
1．导师凭证企业的人才作育妄想要求 ，针对性地在本系统内选择有作育潜质的主干人选 ，确定基本的生长偏向；
2．上报人力资源部审核、调解、备案；
3．接纳“一对一”和“下沉一级”的事情要领；
4．学制为期两年 ，通过月评、期考、答辩、综评等考评方法按期审核；
5．划定每位学生一学期内 ，一门缺乏格 ，补考；两门缺乏格 ，镌汰。
〖案例分享〗
案例一：公司财务总监赵燕红 ，2010年加入公司 ，出任本钱司理 ，胆大心小、勤劳勤学 ，于是李总决议对其重点作育。2011年3月 ，财务系统举行人事调解 ，公司高管一致通过赵燕红出任财务总监。赵燕红虽对财务运营、资金管控有一定的履历 ，但年岁轻、资历浅 ，但缺乏财务宏观治理方面的履历。于是 ，李总决议担当赵燕红的先生 ，亲自指导 ，每月选定一个课题 ，从宏观管控、财经动态、行业资讯等各个方面举行深入研究。在事情中 ，李总一旦发明问题、要求连忙整改 ，并对她从财务剖析到集团谋划 ，从财务管控到企业治理 ，从政府向导相同到专家交流等各个方面悉心指导。赵燕红遇到问题也实时向李总讨教 ，李总不厌其烦 ，认真指导。经由两年的作育 ，赵燕红正式通过答辩 ，不但拓宽了事情思绪 ，提升了治理手艺 ，增强了营业能力 ，并且飞速生长。
案例二：常志芳进入公司 ，一直从事药品销售事情 ，通过一直的学习和起劲 ，从下层到地区司理再到升任省区司理。但因公司生长需要 ，调至中药材公司。面临全新的领域 ，常志芳非但没有气馁反而越提议劲学习 ，经常向向导和同事讨教关于药材识别、质量判别、价钱走势、市场行情等方面的问题 ，特殊是营销副总乔清静。乔总每次都耐心指导 ，重复解说。随着接触越来越多 ，常志芳很是钦佩乔总 ，并自动提出拜师意向；同时乔总也被他敏而勤学不耻下问的精神所感动 ，于是收常志芳为学生。
以后 ，乔总每次出差、出席公司种种主要运动 ，都要带常志芳一同前往 ，亲自教授他种种细节知识。在乔总的耐心指导下和常志芳的一直起劲下 ，短短两年时间常志芳走上了尊龙凯时中药材销售总监岗位。
祝好朋侪幸福如意总相伴 ，友谊之树开万年！